Radical Instruments

FOR MANAGEMENT ®

Por Ronald C. Stern, Chairman, STERN INTERNATIONAL, Top-Management Consultants.

 

Solamente durante el lustro pasado el mundo ha cambiado de una forma absolutamente radical. Por 4 procesos, cuya convergencia con la innovación tecnológica acabó poniendo al mundo patas arriba de forma definitiva. Ya no hay vuelta atrás al mundo de antes y los Top-Managers de las más poderosas Corporaciones del mundo temen hoy por la supervivencia de sus organizaciones; por muy importantes y sofisticadas que sean.

¿Cuáles son esos 4 procesos?

Primero: El cambio de la escasez a la abundancia. El aumento de la capacidad productiva y de la productividad han creado, junto con la globalización (todos contra todos en todos los mercados) un enorme exceso de oferta. La capacidad productiva de la industria del automóvil, por ejemplo, sobrepasa la demanda mundial en 20 millones de coches al año. Los papeles han cambiado: Hoy el proveedor tiene que suplicar a los clientes.

Segundo: Los clientes de hoy están mucho más informados, son más exigentes y sofisticados. Antes, los clientes no tenían ni los medios ni el tiempo para conocer toda la oferta. La innovación tecnológica, Internet, ha puesto en sus manos la libertad de escaparse de la inercia de una falsa 'fidelidad' con su 'proveedor habitual'. ¡Ahora sí que cualquier cliente puede elegir de verdad! - Al estar las corporaciones y los clientes cada vez más sujetos a la presión de costes y a la necesidad de comprar más barato, la inercia de quedarse con el proveedor habitual se convirtió en un lujo que solo pocos pueden permitirse.

Tercero: Los productos y servicios de hoy se han convertido en 'commodities'. Los ciclos de vida de los productos se han acortado dramáticamente y de tal manera que el cliente se encuentra ante un sinnúmero de productos y servicios similares en el mercado. Lo cual evidencia lo que es la mayor dificultad hoy en la comercialización y en la venta: conseguir diferenciarse en la percepción del cliente. Por muy bueno que sea un producto o servicio, hay que cortejar al cliente de forma efectiva y eso también le otorga más poder.

Cuarto: Por primera vez en la historia de la humanidad necesitamos ser capaces de emplear en las organizaciones grandes números de personas con un alto nivel de conocimientos para realizar el trabajo productivo. Estamos hablando del 'Knowledge-Worker' (Trabajador del Conocimiento). Los paradigmas de la gestión científica de Taylor ya no valen para ese nuevo universo. Tampoco es suficiente la 'Gestión del Conocimiento'.

¿Qué pasos debe de dar el Top-Management?

¡Convertir las amenazas mencionadas en OPORTUNIDADES!
1) Adelantándose a la competencia
2) Aumentando la productividad y el rendimiento sostenible de las personas
3) Conociendo y mejorando el rumbo de su organización. Medidas:

• ¡EL CLIENTE ES REY! - Visión que requiere una Re-Orientación implacable a mercado y clientes.

• Visión y acción en el 'Alignment' y la motivación de los 'Knowledge-Workers'.

Medición en el logro del target de percepción en mercado y clientes.

Dirigir, en el sentido tradicional, es manejar complejidad, ordenarla y hacerla más predictible. Hoy eso ya no es suficiente. Un mundo en cambio ha hecho que, además, un Manager, un Directivo necesite ser Líder. Liderar es necesario para manejar el cambio.

# Dirigir requiere planificar y presupuestar, Liderar, además, requiere poner RUMBO a toda una organización o parte de ella.

# Dirigir supone organizar estrategias, recursos y puestos. Liderar, además, requiere 'ALINEAR' personas; hacer que "remen en la misma dirección".

# Dirigir significa controlar y resolver problemas. Liderar supone conseguir MOTIVACIÓN en las personas.

¿Qué aporta STERN INTERNATIONAL con Radical Instruments FOR MANAGEMENT®?

» ALIGNMENT como proceso IST* 'Top-down' en la organización

» MOTIVACIÓN, desarrollo como competencia clave del LIDERAZGO

» COACHING como proceso EDUCATIVO de CULTURA EMPRESARIAL

» MEDICIÓN ¿Qué se mide?: ¡La percepción del cliente es la clave!

Éstos 4 procesos de STERN INTERNATIONAL deben de entenderse como procesos educativos y culturales orientados por VALORES, con impacto en el cliente (y en la sociedad). Hoy ya no es suficiente adiestrar a vendedores y operadoras como a perros pastores. ¡No aporta valor añadido en la percepción del cliente! (ni en la sociedad).

Veamos, como ejemplo, el proceso de Coaching de STERN INTERNATIONAL:

1. Liderazgo y Cambios de Comportamiento

No se consiguen 'dirigiendo' de forma tradicional. Van aún más allá de la 'Gestión de Conocimientos' o de la 'Gestión del Talento'. Hoy hay que ser 'Change Leader' y afrontar cambios personales como Manager. Tom Peters dice que en el tercer milenio solamente habrá dos tipos de Managers: 'los rápidos y los muertos'. Estár hoy en la vanguardia requiere auténtico Liderazgo, Motivación y Team-Work; y eso hace necesarios cambios radicales. Más allá de los camelos que se cuentan en temas de motivación, trabajo en equipo etc..... Esos cambios requieren madurez para querer descubrir oportunidades, ser aún más resolutivo y tomar decisiones valientes; marcarse objetivos concretos y medibles y, sobre todo, (llevarlos a la práctica! - (En temas de liderazgo solo vale predicar con el ejemplo! (Más detalles en el documento ). El Coaching es un proceso que aporta resultados tangibles. ¿Por qué? - Por ejemplo, por su metodología:

2. Metodología

Cambiar la forma de actuar con personas no se aprende 'en aula'. Al igual que no se puede aprender a nadar mejor, hablando. 'En aula' 'solamente' podemos observar nuestras acciones y reacciones, descubrir sus causas y marcar nuevas estrategias. La mayoría de nuestros comportamientos se deben a pautas socializadas de forma no intencionada en el pasado. Nos hacen actuar de forma automática; para bien y para mal. Mientras no descubrimos esas pautas, no las podemos ni modificar, ni potenciar. El trabajo 'en aula' sirve para descubrirlas, mientras que el intervalo práctico está para la puesta en práctica de las nuevas estrategias mentales y su verdadero aprendizaje (Más detalles en el documento ).

3. Masa crítica para el Coaching

La masa crítica mínima del inicio es de 5 sesiones.

4. Intervalos prácticos para el aprendizaje

Las sesiones están separadas por intervalos de 3-4 semanas para el aprendizaje individual por acción, complementados por un posterior aprendizaje en equipo en la sesión posterior.

5. Objetivos

Herramientas de Auto-Motivación y Motivación.

Liderazgo medible; Principios de Autoridad.

Como convertir discrepancias y conflictos en Retos.

Como hacer trabajar a la gente con objetivos propios.

El 'Performance-Appraisal' realista y operativo en el día a día.

Como Pro-Mover y potenciar al máximo al individuo...

...y lograr un auténtico trabajo en equipo.

Como convertir las reuniones en herramientas de motivación.

Vislumbrar siempre algo mejor; 'Re-Inventar la Empresa'.

El cambio como elemento motivador.

Como potenciar la iniciativa y la innovación y...

..convertir los errores de la gente en sus 'peldaños de progreso',

y desarrollar una 'learning organization'.

Como 'despegar' las mentes del pasado y crear futuro.

Ser mejor comunicador, como transmitir objetivos.

Controlar Futuro.

Trabajar con más presión, mejorando resultados y ambiente.

 

Copyright N1 08092002 by Iverna Enterprises Corp., Tortola.

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