Coaching

¿Qué es 'Coaching'?

¿Cómo obtener Resultados?

Por Ronald C. Stern

Por desgracia (y menos por suerte) muchas actividades que se realizan en el mundo de la empresa tienen sus orígenes en modas. Una de las modas recientes es el 'Coaching'. Como introductor del Coaching en España en 1980, creo que tengo cierta autoridad para intentar explicar lo que significa y qué es lo que hay que tener en cuenta para conseguir resultados concretos y medibles en el día a día. Éste artículo solamente pretende dar algunos puntos de orientación. La realidad de cada empresa es única y compleja, a la cual es necesario adaptar la aplicación de cualquier proceso. Eso también es válido para el Coaching. Sin embargo, el Coaching tiene una enorme potencialidad porque puede conseguir progresos importantes en la relación con los demás, en decisiones personales y profesionales, en la planificación y en las decisiones de una carrera profesional y poder avanzar en la 'condición mental' (como en el golf), ya que la 'condición física' sola no es suficiente hoy. Según un reciente artículo en la revista 'Newsweek', la pregunta ya no es "¿Qué es eso del 'Coaching'?", sino más bien "¿Quién es tu Coach?"

Primero habrá que analizar el origen etimológico de la palabra 'Coaching'. La palabra 'coach' proviene del inglés, y significa 'entrenador'. Pasemos ahora a explicar lo que es 'Coaching' y lo que NO es. El Coaching como método lleva ya muchos años aplicándose en el mundo de los deportistas y de los actores. Debido al aumento de la complejidad y a la creciente frecuencia de cambios en el mundo empresarial, cada vez más managers avispados buscan métodos más prácticos y efectivos que los puramente académicos para superar ese entorno desafiante. No es por nada, de la respuesta a ese desafío depende su supervivencia; por eso hoy los auténticos líderes tienen que entender el mundo empresarial de la misma forma que el deporte de alta competición. ¡El que deja de mejorar, deja de ser bueno! Por algo, los campeones son números uno y, por la misma razón, el montón está donde está. No solo el Coaching ha encontrado su entrada en el mundo empresarial. A la hora de seleccionar personal, también se aplican métodos heterodoxos que provienen de otros entornos. En éste caso provienen del mundo del cine y del teatro: el casting.

Veamos lo que es el 'Coaching', y lo que no es.

Primero lo que no es: no es un nuevo tipo de formación. La formación intenta enseñar nuevas habilidades, conocimientos y conceptos, teniendo un recorrido y una metodología. Ambos definidos desde un principio. El coaching no. El coaching es un proceso abierto. Es por eso, que un Management-Coach tiene que ser una persona con importantes recursos; necesita tener una gran experiencia, tanto vital, como profesional. Total: ¡las canas son recomendables! Es imprescindible que haya sido Manager y Empresario con éxito y siga manteniendo una alta dosis de sentido común (subrayo lo de Empresario, por el peligro de la actual tendencia de cambio de la tradicional cultura de Empresarios a una cultura descafeinada de 'managers-funcionarios').

En el Coaching existe un importante enfoque en activar potencialidades existentes y hacer descubrir al Manager talentos todavía no utilizados por él. Por eso, al contrario de la pura formación, esto requiere un approach persona a persona que puede combinarse con el trabajo de un pequeño equipo de máximo 7-9 personas.

El Coaching, como proceso abierto, debe de producir los siguientes resultados:

• El establecimiento de objetivos concretos a corto, medio y largo.

• Una mínima capacidad de diagnóstico en términos de reacciones, problemas y posibilidades de las personas involucradas.

• Identificar las alternativas viables que permiten la obtención de los objetivos de forma realista.

• Conseguir el compromiso con un plan de acción concreto en el tiempo para la consecución de los objetivos mencionados.

Por lo tanto debe de quedar claro, que el Coaching no es posible como medida puntual y a corto plazo. El Coaching significa hacer un viaje en compañía de un guía, ¡no una visita turística a un monumento!

Además, el Coaching se basa en los siguientes hechos:

Las personas 'saben' más de lo que piensan que saben

Toda persona tiene recursos para mejorar su rendimiento

Cuestionar es más productivo que afirmar

Cada persona es responsable de su contribución a la Compañía

Cada fracaso es un peldaño de progreso

El experimento precede al aprendizaje

El reto (¿razonable?) es el instrumento para sacar lo mejor de cada cual

Finalmente, el Coaching debe de apoyarse en los tres siguientes elementos importantes:

Potenciar puntos fuertes

El 'Feedback-Analysis'

Superar la 'Arrogancia Intelectual'

Los tres puntos vienen descritos a continuación.

¿Cómo descubrir talento? ¡Potenciando puntos fuertes!

La mayoría de la gente cree que conoce lo que sabe hacer bien. Normalmente están equivocados, porque solemos conocer mucho más lo que no sabemos hacer e incluso en este ámbito negativo también podemos equivocarnos mucho. Sin embargo, solo podemos lograr rendimientos óptimos con nuestros puntos fuertes. Los puntos débiles no constituyen ninguna base para un mejor rendimiento. Nadie puede trabajar con más autonomía y rendimiento en sus puntos débiles, en lo que no sabe hacer.

Hasta hace solo pocas décadas, el conocer sus puntos fuertes era completamente irrelevante para la gran mayoría de la gente. La elección de una profesión o de un oficio se producía de una forma bastante predeterminada. El hijo del agricultor se hacía agricultor. Si resultaba ser mal agricultor, había fracasado. El hijo del artesano, de forma similar, muy probablemente también se convertía en artesano y así sucesivamente. El mundo de hoy es distinto, para bien y para mal. Pero el mundo de hoy tiene una gran ventaja, comparando con los tiempos en los que muchas cosas de la vida estaban predeterminadas. Hoy podemos elegir, y, cuando elegimos, debemos de conocer nuestros puntos fuertes para elegir sitios y entornos adecuados para nosotros y nuestro propio desarrollo positivo.

Solo hay una forma de descubrirlo: con el Feedback Analysis. En cada caso que uno tome una decisión y realice un plan de acción importante: hay que apuntar también las expectativas que uno tiene con respecto a los resultados apetecidos. Nueve a doce meses más tarde es el momento para hacer un feedback, comparando los resultados con las expectativas. Yo lo he estado haciendo los últimos 20 años. Y cada vez que lo hago estoy sorprendido. Así le ocurrirá a todo el mundo que lo realice.

Esto, de ninguna manera, es un método nuevo. Ha sido inventado en torno al siglo 14 por un teólogo desconocido alemán. Aproximadamente 150 años más tarde lo re-descubrieron de forma totalmente independiente, por un lado el padre del calvinismo, Jean Calvin en Ginebra (1509-1564) y, por otro, el fundador de la orden Jesuita San Ignacio de Loyola (1491-1556) y lo incorporaron a las reglas a cumplir por parte de los miembros de sus respectivas organizaciones; reglas válidas, tanto para el pastor calvinista, como para el sacerdote jesuita. Eso puede que explique el por qué esas dos organizaciones, ambas fundadas el mismo año 1536, llegaron a dominar Europa en cuestión de 30 años: El calvinismo dominando al norte protestante y la orden jesuita al sur católico. Los dos grupos estaban compuestos por miles de miembros cuya mayoría debió ser más bien gente normal que excepcional. Muchos de ellos trabajaban en la soledad, por no decir completamente aislados. Muchos de ellos tenían que estar en la clandestinidad, con un permanente miedo a la persecución. Sin embargo sólo muy pocos abandonaron. El proceso rutinario de feedback resultados-expectativas les facilitaba dirigirse a sí mismos y reafirmarse en su compromiso. Les facilitaba concentrarse en rendimiento y resultados y, con ello, en realización y satisfacción.

En un período relativamente corto, quizás 2-3 años, este simple procedimiento le indicará a las personas que lo utilizan, en primer lugar, lo que son sus puntos fuertes; posiblemente la información más importante que uno debe de conocer sobre sí mismo. También les indicará en que campos no pueden aprovechar esos puntos fuertes, donde no pueden rendir.

El Feedback-Analysis también ofrece, después de la acción, las siguientes conclusiones:

La primera y la más importante: concéntrate en tus puntos fuertes - Es importante posicionarse en aquellos campos donde los propios puntos fuertes pueden producir un rendimiento y resultados superiores.

Segundo: (Mejora tus puntos fuertes! - Es en los puntos fuertes, donde su esfuerzo puede conseguir más desarrollo personal. El Feedback-Analysis le indicará pronto, donde necesita usted mejorar sus habilidades o ampliar o sustituir conocimientos porque han quedado obsoletos. Es importante descubrir así lagunas de conocimiento.

Cualquiera puede adquirir perfectamente suficientes conocimientos y habilidades en no importa que campo, para no ser incompetente.

Para ser matemático hay que nacer. Sin embargo casi todos podemos aprender trigonometría. Lo mismo es válido para idiomas o para otras disciplinas ya sean éstas historia, económicas o química.

Lo cual nos lleva al tercer elemento del Coaching, superar la arrogancia intelectual. El Feedback-Analysis pronto identificará áreas donde arrogancia intelectual causa incompetencia por ignorancia. Demasiadas personas - especialmente aquéllas con muy altos conocimientos en determinadas áreas - "pasan" de conocer lo suficiente en otras, creyendo que su "brillantez intelectual" puede sustituir los conocimientos necesarios. El Feedback-Analysis pronto indicará que el rendimiento pobre en determinado campo, sencillamente es debido a conocimientos insuficientes o al hecho de pasar por alto conocimientos fuera de la propia especialidad.

Ingenieros de primera línea tienden a vanagloriarse del hecho de no saber nada sobre comportamiento humano. - Los humanos somos demasiado "desordenados" en nuestro comportamiento para la estructura mental "ordenada" de un buen ingeniero. Algo parecido les pasa a los contables. Piensan que no es necesario saber nada sobre las peculiaridades del comportamiento humano. Como contraste, gente de Recursos Humanos tienden a presumir de su ignorancia en temas de contabilidad o métodos de medición en su conjunto. Directivos brillantes trasladados a otros países, piensan que lo que importa son sus habilidades como ejecutivo y "pasan" de aprender algo sobre la historia, el arte, la cultura y las tradiciones de su nuevo país anfitrión; su nuevo entorno en el que deberían rendir y en el que muy pronto descubren que su "brillantez" y sus "habilidades" como directivos no les producen los resultados apetecidos.

Para resumir, merece destacar que el Feedback-Analysis ofrece, después de la acción, las siguientes oportunidades:

1. De concentrarse en sus puntos fuertes.

2. De mejorar sus puntos fuertes.

3. De utilizar el Feedback-Analysis para superar la "arrogancia intelectual" y esforzarse para "aprehender" los conocimientos y las habilidades necesarias para que los puntos fuertes existentes adquieran operatividad y productividad en nuevas áreas.

4. Remedia los malos hábitos; cosas que uno hace o deja de hacer por hábitos adquiridos y que inhiben nuestra efectividad y nuestra capacidad de rendimiento. Resultan pronto visibles en el Feeback-Analysis.

El análisis puede descubrir, por ejemplo, que los planes tan perfectos no funcionan, sencillamente por falta de rigor en el seguimiento. Mucha gente brillante piensa que las ideas mueven montañas. Son los Caterpillar los que mueven las montañas. Las ideas indican adónde tienen que ir a mover tierra los Caterpillar. Hay brillantes planificadores que terminan su trabajo con el plan. Pero es ahora cuando el verdadero trabajo empieza. Hay que encontrar y movilizar a gente; dialogar y explicar, formar, adaptar y cambiar el plan del "dicho al hecho" y, finalmente, también saber cuando hay que dejar de "empujar" el plan.

5. El análisis también puede revelar que las personas, a veces, no conseguimos los resultados por los modales con los que tratamos a los demás. Especialmente gente joven y brillante, muchas veces no llega a entender que los modos y las formas de tratar a los demás son el "aceite lubricante" en una organización.

Es ley de la naturaleza que entre dos cuerpos que se mueven y que están en contacto físico, se produce fricción. Por eso el contacto entre dos personas también produce fricciones. Las formas de tratar, los modos, los modales son el "aceite lubricante" que puede facilitar que esos dos "cuerpos" que se mueven, cada uno por su cuenta, co-laboren. Y eso debe ser totalmente independiente del hecho, si esas dos personas se quieren o no. Cosas tan sencillas como saber decir "por favor" o decir "gracias" ( ...o tener la capacidad humana de pedir perdón, cuando uno ha metido la pata...), o recordar los nombres de las personas (por muy humilde que sea la posición de la otra persona, o precisamente por eso...), recordarse de un aniversario o de un cumpleaños, interesarse por su familia. Si el análisis demuestra una y otra vez, que el brillante trabajo falla cada vez que éste requiere la colaboración de otros, probablemente eso indica falta de cortesía, es decir que el problema está en los modales, en las formas de tratar a los demás. ("El roce hace el cariño")

6. El Feedback-Analysis nos descubre lo que no debemos de hacer:

El proceso de comparar los resultados con las expectativas descubrirá también áreas en las que no vale la pena moverse. Son áreas en las cuales la persona carece de capacidades mínimas para desenvolverse - siempre existen y todos tenemos áreas donde nos pasa eso. No hay suficientes personas en este mundo que tengan un área clara y definida en la que destacan por sus conocimientos y habilidades, pero todos tenemos un número infinito de áreas en las que no tenemos talento, no disponemos de habilidades y muy pocas posibilidades de llegar ni siquiera a la mediocridad. Y en esas áreas, y especialmente como "knowledge-worker", no es recomendable comprometerse, asumir trabajo, o un empleo.

7. La conclusión final es:

No desperdiciar energía. Invertir lo menos posible en esfuerzos para mejorar en áreas donde somos poco competentes. No vale la pena. Es recomendable concentrar los esfuerzos en aquellas áreas donde más competentes somos y donde más habilidades tenemos. Requiere mucho más energía pasar de la incompetencia a un nivel bajo y mediocre que pasar de un buen rendimiento a la excelencia. Sin embargo, la mayoría de la gente - también la mayoría de los docentes y de las organizaciones - intentan concentrar sus energías para convertir incompetentes en mediocres (de bajo rendimiento), cuando el tiempo, los recursos disponibles y las energías limitadas indican con claridad que es mucho mejor y más efectivo invertir el esfuerzo en las competencias para conseguir campeones.

El verdadero 'Coaching' forma parte de un proceso de cambio cultural cara al entorno real del mercado laboral:

¿Cuales serán las características del mercado laboral en España en el año 2010? Los datos están perfectamente claros en base a tendencias conocidas y estudios serios que plantean implicaciones empresariales no excentas de dramatismo:

•Atraer y retener a clientes y personal con talento dependerá de la cultura empresarial.

Los actuales líderes del mercado no podrán serlo entonces, sin un cambio cultural. Un proceso de cambio cultural requiere de 3 a 5 años. ¿Acierta el que espera? ¿A qué espera?

 

¿Cómo conseguir Resultados?

No es recomendable en absoluto iniciar un programa de coaching individual, sin haber establecido una plataforma operativa entre empresa cliente, participante y coach-consultor. Mi compañía, STERN INTERNATIONAL, Top-Management Consultants, dispone con Radical Instruments FOR MANAGEMENT ® de los medios necesarios para realizarlo de forma profesional y efectiva, manteniendo la simplicidad y el sentido común y con un fundamento serio, apoyado en 22 años de experiencia, investigación y desarrollo.

¡Ser un famoso entrenador de fútbol no es suficiente! - ¡Ser Management-Coach es una profesión! - ¡Cerciórese que su futuro Coach es un profesional!

 

Ronald C. Stern es fundador y 'Principal' de STERN INTERNATIONAL, Top-Management Consultants. Ha introducido el 'Coaching' en 1980 en España. Desde entonces ha entrenado a miles de Managers con éxito. Ha introducido en España conceptos como 'Liderazgo', 'Management', 'Mentoring', 'Cultura Empresarial', 'Valores', 'Misión', 'Visión'. Es muy apreciado por sus muchos años de experiencia, investigación y desarrollo serios. Stern, además, es Top-Manager y Empresario con éxito real. Ha vivido en 12 países y habla 5 idiomas.

Fuentes:

Peter F. Drucker: 'Management Challenges for the 21st Century' (2000)

Michael Hammer: 'Agenda' (2001)

And contributions from: Guillermo Madamé, Director Human Resources, Coca-Cola Iberian Division; Dr. Víctor Pérez Velasco, Partner, STERN INTERNATIONAL; Luís Bueno García, HR Manager, Trasmediterránea; Nicholas G. Carr; David Champion; Clayton M. Christensen; Juan Enriquez; Philip Evans; Ray A. Goldberg; John Hagel III; Gary Hamel; Paul Hemp; David Kenny; John F. Marshall; David Morrison; Michael Overdorf; Deval Parikh; Mohanbir Sawhney; Ricardo Semmler; Marc Singer; Adrian J. Slywotzki; Richard S. Tedlow; Kevin Werbach; Richard Wise; Thomas S. Wurster; all between 1999 and 2002.

 

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