Cambio cultural

¿Qué es 'Cultura de Empresa'?

¿Cómo se consigue?

Por Ronald C. Stern

Hoy la cultura no es un aspecto más de la empresa; es su aspecto decisivo. La empresa no será nunca más que la potencia colectiva (cultura) de su gente y su capacidad de crear más valor para sus clientes que la competencia.

Esas palabras no las he inventado yo. Son de Louis V. Gerstner, el Presidente de IBM que ha sabido sacar a su empresa del atolladero. En la historia moderna del mundo empresarial, muchas empresas que han sido líderes en su sector llegaron al borde de su extinción. Gracias a los esfuerzos sobrehumanos de sus equipos directivos, algunas de ellas lograron resucitar. Pero lo que resurgió de las cenizas en todas ellas ya solamente fue una pálida sombra de aquel imperio que antes habían representado. Menos una excepción: IBM. Solamente IBM estuvo en la cumbre, cayó después a nivel de un quasi-colapso y, más adelante, en contra de las expectativas de la mayoría de los opinion-leaders del sector y de casi todos los analistas financieros, volvió a estar en la cumbre, bajo el liderazgo de Gerstner. Sigo con las palabras de Gerstner:"Códigos de conducta descontextualizados y con 'rigor mortis' en torno a valores que siguen siendo válidos (en IBM los de Tom Watson padre) es una problemática muy destructiva y típica de grandes empresas con éxito. Sospecho que muchas empresas de éxito que han pasado por graves crisis (incluida IBM), empresas como Sears, General Motors, Kodak, Xerox y muchas más, posiblemente detectaron con claridad los cambios de su entorno. Y es probable también que fueran capaces de conceptualizar las necesidades de cambio. Pero creo que lo que más daño les hizo, fue su incapacidad de re-articular sus culturas de acuerdo con el nuevo contexto; eran culturas muy sofisticadas que nacieron y se articularon en un mundo diferente". Sin crisis todo viento es caricia. Un cambio de cultura no es posible, sin poner, primero, al Comité de Dirección en crisis. Si se espera hasta que le crisis aprieta desde fuera, puede que sea demasiado tarde. IBM lo logró por los pelos, gracias a Gerstner.

En temas de cultura empresarial he aprendido mucho de mi querido amigo, el Dr. Víctor Pérez Velasco, Socio en STERN INTERNATIONAL y compañero de trabajo en importantes proyectos de STERN INTERNATIONAL para grandes multinacionales que han descubierto la necesidad y, al mismo tiempo la gran dificultad que supone conseguir un verdadero cambio cultural. Así que lo que escribo a continuación no es solo de mi cosecha, sino fruto de nuestra mutua colaboración y de la gran sabiduría de mi amigo Víctor. Además, lo que viene a continuación, solamente es un intento de sinopsis en un tema complejo y en el que cada empresa es 'un mundo'.

¿Qué es 'Cultura'?

Cultura siempre existe en una organización. Quiérase o no. Cuando 'no hay nada', ese vacío se llenará con 'algo'. Eso será entonces una cultura implícita. Pero ¿sabemos, si esa es la 'cultura' que queremos? Mejor es una cultura explícita. ¿Por qué? Por que al ser 'explícita', representa lo que queremos y se convierte en la herramienta más potente de la organización. Pasamos a explicar ¿Qué es cultura? Cultura es un término antropológico y definido por Tylor como "conjunto de ideas, valores, creencias, tecnologías, historia etc. dentro de una comunidad humana". Eso incluye estrategias específicas de adaptación al entorno que necesita esa comunidad para sobrevivir con éxito; ya que hay tantas culturas y subculturas como comunidades humanas existentes. Cada cultura es singular; eso significa que no existen culturas buenas o malas, sino solamente culturas funcionales o no funcionales. Culturas no funcionales no sobreviven.

Cada cultura se divide en una parte material y otra no-material. La parte material tiene que satisfacer las necesidades biológicas, mientras que la parte no-material es la que satisface las necesidades psicológicas. En todos los humanos conviven esas dos necesidades (Como dice el refrán 'no solo del pan vive el hombre').

La cultura organizacional es un conjunto de formas de ser, estilos de actuar, estrategias de adaptación al mercado, visiones, valores, acciones, know-how y tecnologías, productos, personas etc. Las estrategias de adaptación pueden ser funcionales o no-funcionales. Solamente las funcionales permiten la supervivencia de la organización. Se sobreentiende que organizaciones que tienen estrategias de adaptación funcionales, se destacan por ser organizaciones abiertas y flexibles. Solamente culturas abiertas y flexibles serán las que sean capaces de aprovechar las oportunidades de innovación. ¿Por qué? Cada vez más, las grandes ocasiones que permiten una verdadera innovación vienen dadas por accidente (accidente = tropezar con algo imprevisto). En ese 'accidente' depende de la cultura, si se aprovecha la oportunidad. ¿Es abierta y flexible? - es posible que se aproveche. ¿No es así? - la organización verá el 'accidente' únicamente como problema y buscará culpables… Ejemplos: Nylon, Aspirina, Post-It, Micro-electrónica, Swatch, PC, Fax, Internet etc.

¿Cómo garantizar la evolución funcional de la Cultura empresarial?

Como hemos visto anteriormente, la cultura de una empresa es un conjunto complejo a la vez que singular. Eso requiere un enfoque metodológico que sea capaz de adaptarse a la enorme diversidad que representa el mundo de las organizaciones. Por eso utilizamos en STERN INTERNATIONAL el método I S T. Este método fundamentado en el materialismo cultural antropológico, cuenta entre otros muchos autores de referencia con Leslie White y M. Harris. En 1994 mi querido amigo y Partner , Víctor Pérez Velasco, lo revisó, lo adaptó y le dio forma como modelo de evaluación y gestión organizacional en su Tesis Doctoral titulada "Cultura Organizacional y Valores en el Trabajo". El método IST o modelo tecnocultural , tal como la revisión del Dr. Pérez Velasco lo describe y plantea, parte del principio de que toda cultura organizacional o empresarial es un sistema total que se compone de tres subsistemas que interactúan entre sí sin ningún determinismo previo, a saber:

• El sub-sistema IDEOLÓGICO

• El sub-sistema SOCIOLÓGICO

• El sub-sistema TECNOLÓGICO.

No es posible actuar en un solo sub-sistema, sin ifluir también en los demás. Eso crearía solamente una asimetría y, por lo tanto, una adaptación no-funcional.

El Sub-sistema Ideológico Representa el conjunto de materiales simbólicos de una cultura, que son las creencias, las visiones, la misión, los valores y los mitos, mientras que

El Sub-sistema Sociológico Representa la organización social, su historia, el liderazgo, las formas de comunicarse, involucrarse y de resolver conflictos, la organización formal e informal y sus conductos, el entorno laboral y sus sistemas de recompensas.

El Sub-sistema Tecnológico Es el conjunto formado por know-how, tecnología, productos y servicios existentes y la capacidad de obtener y crear información técnica, benchmarking, procedimientos, gestión de calidad y conocimientos, equipos, materiales y servicios, instalaciones y condiciones de trabajo virtuales y en tiempo real.

OJO: Tecnología, Valores y Liderazgo son elementos que siempre interactúan entre sí, por lo tanto, cualquier decisión en un Sub-sistema, afectará a los demás.

La Velocidad de Cambio

El SS Tecnológico tiene una capacidad de cambio muy rápida, mientras que el sociológico ya tiene grandes inercias por la dificultad que tenemos los humanos a la hora de cambiar hábitos. Mucho mayor aún las dificultades y la lentitud en el SS ideológico, ya que muchos son los valores socializados de forma implícita. ¡Es sorprendente que, en empresas tecnológicas de última generación (tecnología de redes, software, informática, telecomunicaciones etc.) el mindset de algunos directivos sea todavía 'tayloriano' al 100%! A veces da la impresión que estamos en la época de un neo-feudalismo ilustrado (el mismo perro, con otro collar, ahora con MBA).

La dificultad del Cambio

No es nada fácil cambiar una cultura. Al igual que no es nada fácil definir los valores. Nuestra experiencia es, que el primer error que se comete, es confundir la definición de valores con un conjunto de lemas publicitarios. Es necesario trabajar con mucha profundidad en los valores. La mayoría de ellos son implícitos. Si se quiere que los valores se traduzcan a actitudes y comportamientos, tienen que ser concretos y articulados. Una cultura de 'cazadores' habla de armas, cuando la cultura de 'ganaderos' habla de animales. ¿Será fácil o difícil cambiar de una cultura a otra? Las actitudes y los comportamientos ¿Serán los mismos?

Cultura y Liderazgo

Los valores son la columna vertebral de cualquier cultura y el liderazgo es un elemento formador de valores. El ejemplo personal del líder, forma valores, actitudes y finalmente comportamientos. ¿Qué tipo de cultura va asociada a cada estilo de liderazgo? Veamos 3 ejemplos del mundo de la zoología:

El bisonte americano casi llegó a extinguirse, por la siguiente razón. Los indios americanos eran muy buenos observadores de la naturaleza y pronto descubrieron que una manada de bisontes tenía un líder único; solamente había que descubrir al líder y matarle. Una vez muerto el líder, el rebaño se quedaba desorientado. Los indios podían matar bisontes al por mayor. Eso puso en peligro la supervivencia de todo el rebaño.

La grulla, ave de gran tamaño que recorre enormes distancias y vuela en formación de V a gran altura, no corre el peligro del bisonte. Cuándo el animal líder es eliminado, le sustituye automáticamente el siguiente animal y así sucesivamente. Queda garantizada la supervivencia de la agrupación.

El atún, pez que llega a pesar hasta 600 kilos, es de sangre fría, pero necesita mantener su temperatura corporal unos diez grados superior a la del agua que le rodea. Eso le obliga a comer mucho. Los atunes se mueven en una formación que se llama cardúmen. Se ha intentado encontrar al 'líder' del cardúmen, pero no se encontró. El cardumen se mueve como si fuese un solo cuerpo. De forma simultánea todos nadan en la misma dirección. No existe un solo líder del banco. Todos son líderes.

¿Cuál es la cultura de su organización? ¿bisonte, grulla o atún? ¿Necesita cambiar? ¿En qué dirección? El mundo no espera. Está cambiando con rapidez y de forma radical.

Por primera vez en la historia de la humanidad necesitamos ser capaces de emplear en las organizaciones grandes números de personas con un alto nivel de conocimientos para realizar el trabajo productivo. Estamos hablando del 'Knowledge-Worker' (Trabajador del Conocimiento). Los paradigmas de la gestión científica de Taylor ya no valen para ese nuevo universo. Tampoco es suficiente la 'Gestión del Conocimiento'. Una organización moderna necesita muchos líderes. El 'Knowledge-Worker' necesita trabajar como líder de sus proyectos para estar motivado.

Por eso la cultura de una empresa líder hoy, tiene que ser la del cardúmen. Cuanto más líderes, mejor. Pero hay que forjarlos; con mucha determinación, esfuerzo, sacrificio y con el ejemplo personal de los Top-Managers. Y eso mismo no es otra cosa que un cambio cultural.

Y, un cambio cultural tiene que tener en cuenta los cambios en la sociedad, de la economía y del mercado laboral. Veámoslos a continuación:

La Nueva Función de la Cultura

¿Cuales serán las características del mercado laboral en España en el año 2010? Los datos están perfectamente claros en base a tendencias conocidas y estudios serios que plantean implicaciones empresariales no excentas de dramatismo:

•Atraer y retener a clientes y personal con talento dependerá de la cultura empresarial.

Los actuales líderes del mercado no podrán serlo entonces, sin un cambio cultural. Un proceso de cambio cultural requiere de 3 a 5 años. ¿Acierta el que espera? ¿A qué espera?

Conclusión

STERN INTERNATIONAL le permite cambiar, crear y articular su cultura, partiendo de Misión/Visión; de VALORES a ACTITUDES y después a COMPORTAMIENTOS medibles y articulados con precisión con la ALIGNMENT-MATRIX® de STERN INTERNATIONAL. El conjunto de instrumentos del despliegue de la nueva Cultura es al mismo tiempo el elemento clave para controlar y garantizar los Resultados de Negocios a corto, medio y largo plazo. No estamos hablando de 'Cultura' como elemento cosmético, sino como aspecto clave para el éxito sostenible de una organización.

Ronald C. Stern es fundador y 'Principal' de STERN INTERNATIONAL, Top-Management Consultants. Ha introducido el 'Coaching' en 1980 en España. Desde entonces ha entrenado a miles de Managers con éxito. Ha introducido en España conceptos como 'Liderazgo', 'Management', 'Mentoring', 'Cultura Empresarial', 'Valores', 'Misión', 'Visión'. Es muy apreciado por sus muchos años de experiencia, investigación y desarrollo serios. Stern, además, es Top-Manager y Empresario con éxito real. Ha vivido en 12 países y habla 5 idiomas.

Fuentes:

Louis V. Gerstner Jr.: 'Who Says Elephants Can't Dance?' - (Harper Business, 2002). Edward Burnett Tylor: 'Anthropology'.Cit. Mair, l. (1973) ," Introducción a la Antropología Social" Alianza Universidad,Nº 67.Madrid.

White,.L.A.( 1959) "The Evolution of Culture".N.Y.Mc Graw-Hill.

Harris, M . ( 1982 ) "El Materialismo Cultural".Alianza Universidad,Nº 324.Madrid. Pérez Velasco, V.M. (1994).Tesis Doctoral.Universidad Complutense. Facultad de Psicología Madrid

And contributions from: Guillermo Madamé, Director Human Resources, Coca-Cola Iberian Division; Dr. Víctor Pérez Velasco, Partner, STERN INTERNATIONAL; David Champion; Clayton M. Christensen; Juan Enriquez; Philip Evans; Ray A. Goldberg; John Hagel III; Gary Hamel; Paul Hemp; David Kenny; John F. Marshall; David Morrison; Deval Parikh; Mohanbir Sawhney; Ricardo Semmler; Marc Singer; Adrian J. Slywotzki; Richard S. Tedlow; Kevin Werbach; Richard Wise; all between 1999 and 2002.

 

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